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疫情下的复工复产,企业怎样应变

随着疫情防控成效的持续显现,中国经济也在努力地恢复运行。然而,疫情给经济环境带来的影响仍在持续,复工企业将面临的挑战才刚刚开始。

如何理性看待疫情给企业经营管理带来的挑战?除了用足政策,企业靠什么自救和赢得更长远的发展?

日前,复旦大学管理学院管理科学系教授陈祥锋、产业经济系副教授李治国、信息管理与信息系统系副教授胥正川,分别结合各自研究领域及所涉企业近况,对上述议题做出深入分析与解答。

供应链“蝴蝶效应”频现积极攻防更有力量

■陈祥锋

此番疫情以来,很多人会问这样一个问题:中国口罩产量占全世界50%,每年口罩生产超过50亿只,每天产量超过2000万只,怎么还会短缺?

事实上,口罩是一种功能型产品。这种产品需求稳定、供应也稳定,平时大家的家里或者商店里面都不会囤积它。疫情发生以后,所有人发现口罩是防护和隔离病毒第一关,才开始产生了巨量需求。

可是,口罩企业要复工,除了企业自己的工厂要准备好以外,还需要上游有无纺布或者棉纺布供应商、化工供应商,下游有检测单位、分销商的协作。整个生产过程是一条链,链中需要多个组织相互协调,生产相互匹配,才可以把口罩生产出来。

一旦人员流、交通流受阻,不仅人工成本增加、原材料成本增加,还要考虑资金流的影响。生产过程中,需要员工服务到位,生产设备、备件到位,需要防护物资到位。在资金流、信息流、物料流、服务流多重影响下,企业还面临采购、制造、营销等多重任务。由此,在整个供应链必须环环相扣的过程中,看似简单的口罩生产也变复杂了。

从口罩生产背后的供应链可知,当下,供应链已无处不在。口罩供不应求,是全球供应链“蝴蝶效应”的典型表征。当全球供应链上的“蝴蝶效应”频频发生,供应链管理成为企业赢得竞争的关键。

下一个问题是,这次疫情会不会给全球供应链带来重构的威胁?海外企业会不会不到中国来采购,到其他国家去采购了?我个人觉得,疫情对全球供应链重构的威胁不大。理由有三。第一,中国是一个制造业产业链结构完整的国家,且每个企业都有危机管理。跨国企业都有备选的供应商,其中的相当部分还是在中国。第二,由于这次疫情,全球都有机会看到中国速度。中国速度会让全世界不同的国家、企业和个人,对中国产生新的认识。当他们看到中国如此快的反应和应对速度,与其自己跑到其他国家来恢复整个产能,不如等待复工复产。第三,也是最重要的一点,我们最大的筹码就是中国是世界最大的市场。如果离开中国的制造,某种程度上,也就意味着离开中国的市场。

倒是中国生产企业,如果能利用此次疫情的影响,全面提升自己的供应链管理水平,并让自己的管理更加精益求精,或许整个危机过去之后,就是企业拥有更强大竞争力的时刻。

这里所说的“精益求精”,可以体现在推动线上线下全渠道整合,全面提升客户关系管理能力,全面提升企业管理数字化、智能化水平,等等。当一个企业整个供应链的韧性更强,潜力就更大,面对困难、突发状况时可回旋的余地就更大。从短期应对策略来看,发展的同时要考虑疫情防护跟复工复产,危机管理和业务管理两不误。

从整个生产活动的稳步恢复来讲,我有五条建议。

第一,要充分、及时地掌握防控跟复工复产的有关信息。通过对外部风险的了解,可以看到它们对供应风险、需求风险、控制风险、流程风险到底会产生什么作用。

第二,重中之重,要从企业内部的控制风险开始,建立非常有效的防控、复工复产组织体系。在这个过程里,整个管理体系要建立KPI具体指标。也是通过KPI指标,企业管理者才会看到整个需求情况、整个供应准备分别会发生什么变化,看到整个生产流程里需要解决的问题,看到复工以后的产能发生了怎样的变化,企业持续运营能力如何、管理效果如何。在复工复产过程中,如果企业的管理者能很快解决指标体系问题,上述情况就能一目了然、及时掌握。

第三,针对需求,对销售订单合同风险进行应急管理。需要及时跟客户沟通,设定合同执行的优先级别,争取客户充分理解,协商解决一些合同争端等。

第四,针对供应风险,进行一些风险评估,并制订应急方案。对一些上游企业供应的风险、企业流程的风险,跟进风险评估、及时制订采购应急方案和物流服务方案。

第五,根据企业内部流程可能遇到的风险,重新安排生产计划、调度原材料、调整物流计划。通过数字化手段,企业复工平台、劳动力复工平台、原材料产品交流平台、第三方平台、政府平台可相互结合,共同助力复工复产在短期内更顺畅地完成。

企业长远发展需要“第二层思维”

■李治国

疫情发生以来,很多企业家和管理者已经从最初的焦虑和无奈中走出,进入了一个格外忙碌的阶段。从我和一些企业家、管理者沟通的情况来看,他们至少在忙4件事情:抗风险、推技术、找政策、抓管理。

抗风险方面,既要抗击病毒感染风险,也要积极面对资金风险、运营风险,必须与供应商、核心客户有效沟通,共渡难关。

推技术方面,除了考虑是否要推线上业务,通过远程办公软件提高沟通效率、生产效率也是必需的。

找政策包括及时跟进了解方方面面推出的新政策、了解自己是否符合申请条件、怎样去申请。

抓管理的内容最具体。如果没有订单,企业就得全员营销。如果供应链存在问题,就要找新的供应商并考虑如何控制成本。如果遇到企业管理危机,除了要稳定军心,与员工积极沟通、共克时艰,更重要的是快速梳理和调整组织架构,积极应对当前的局面和各种深刻的市场变化。

在此基础上,企业必须在短期自救和危机管理之上,想办法让自己的业务更专业、更聚焦。在这样一种状态下,我认为,用所谓“第二层思维”来进行更辩证、更立足长远的思考,非常重要。

“第二层思维”这个概念由霍华德·马克斯在《投资最重要的事》一书中提出。在霍华德看来,如果说,所谓“第一层思维”,是指人们对同一事件有着彼此相同的看法,并得出相近甚至相同的共识;那么,“第二层思维”就是在第一层思维的基础上,基于非凡洞察力和直觉,形成与普遍观点不一样的逆向思考。

比如,遇到危机后,企业家和管理者不妨先来看看,团队内部已形成哪些共识,自己的预期、判断和共识之间差距是什么。接下来,你就要思考一下,市场或者你所处的行业,对于共识的反应是过于乐观,还是过于悲观。如果共识是正确的,那么市场或行业会发生什么改变;如果自己的预期和判断是正确的,市场或行业又会发生什么改变。尤其在必须随时与各种变化相处的当下,在大家都非常忙碌地想去做一些改变的时候,“第二层思维”对于企业家和管理者而言非常重要。

基于“第二层思维”的基本原则,我认为,企业在复工复产中,有四点需要注意。

第一,要寻求政策帮助,但不能过度依赖。

受到疫情明显冲击的企业,一定要认真理解当下出台的各种政策,积极寻求帮助和避免错漏。但是,与寻求政策帮助相比,我认为,更重要的是与供应商、核心客户进行友好沟通,灵活调整既有组织架构,用新的技术手段来完善商业模式、提高工作效率。这些比外部的简单资金支持更为重要。如果现在有些钱必须要借,管理好自己的余粮同样重要,可以有的措施也很多。

第二,要弥补自己的技术短板,但不能过度迷信。

当下,从线下到线上的互联网化、无人化、智能化的热情已被点燃,无论是娱乐、购物、教育、办公、生鲜、医疗都在从线下向线上转移。医疗诊断、远程配送、家政服务等方面开始探索无人化。以大数据、云计算、人工智能为主导的新一轮科技周期,正在加速孕育。

但是,企业在弥补短板的同时,必须考虑:首先,要在春天来临前活下来;其次,自己的产品和业务属性是什么,是不是所有短期的线上场景都可以长期化;再次,消费者的社会属性、生活习惯会不会因为这次疫情发生变化。

第三,要警惕风险和不确定性,但更要敬畏市场。整个市场环境、市场需求的深刻变化,是企业创新的基础。更高级的需求,需要更复杂的生产要素、更高效率的企业运营予以支撑。

危机冲击之下,一方面,传统行业优势资源会进一步向龙头企业集中;另一方面,新兴行业的快速成长,呼唤企业从追求人工红利,走向追求工程师红利。

第四,要狠抓运营效率,但更要厘清竞争优势。尤其在整个市场需求受到大冲击时,你的品牌和技术是否有真正的竞争力,你的生产成本可否持续保持在低位,你的产品黏性可否持续保持在高位,是你活下来、活得更好的基础。

“新零售”竞争将成零售业主旋律

■胥正川

最近,关注零售行业的人会经常问一个问题:新冠疫情影响下的零售行业,最终会往何处去?

确实,自新冠疫情来了以后,很多商场只能暂时关门闭户,或开通线上外卖。一些小区实施封闭式管理,对周边零售业冲击很大。其中,受到打击最大的,大概就是大型商超。

这让很多研究者联想到2003年SARS给电商行业曾带来的发展机遇。这一次的疫情会否产生同样的效应?在我看来,新冠疫情完全没有改变零售行业的发展趋势,它只是加速了部分人群的购物习惯转化,推动了新零售门店的下沉和落地,也促成了零售供应链进一步集成化、数字化和现代化。这大概会是此次疫情给整个零售行业带来的最深远的影响。

一个关键问题是,我们需要思考,新零售的核心竞争力到底是什么?它只是线上加线下,顺应了消费者购物方式的改变吗?答案并不如此简单。

在疫情发生之前,实体菜场始终是在线生鲜品类攻克不了的最后一道防线。因为实体菜场散居各处,离居民生活现场近,相对而言始终具有体验和供应链管理的优势。同时,这些优势都不是电商平台企业短期内靠砸钱就可以赶上的。

这一次,因为疫情,用户首选线上购物,购物习惯转变了,这一道防线被攻克了。拥有线上服务能力的企业得到了很大的发展机遇。但疫情过后,要想继续抓住机遇,零售企业恐怕还得在前端引流和后端供应链管理能力上下功夫。

提到电子商务时,应该记住两句话:前端一张网,后端一条链;前端注重用户体验,后端注重成本效率。具体来说,前端,网站要做得很容易下单;后端,电子商务能不能盈利,关键取决于供应链管理能力强不强、运营效率高不高。现在,大部分电商企业前端都做得不错,但后端的供应链管理能力这种硬核功夫,就不是所有企业都能够具备的了。

当前,零售行业企业管理者问得较多的另一个问题是:过去零售业还存在新旧零售之争。这一次疫情的发生加速了零售业进一步往新零售的方向转化。如此一来,新零售一统天下,零售企业之间靠什么赢得竞争?

在我看来,除了更注重用户体验、重视对消费者需求的研究、深挖和积极反应,新零售背后最大的竞争要素是“大数据分析应用能力”的比拼。

新零售是一场数据驱动的全天候、全渠道零售平台加供应链的整体性变革。从选品、定价、分类,到运营计划、库存管理、供应链上下游协同,新零售所要解决的问题,都离不开数字化。

由此,当新零售成为零售行业的发展主干,它从两个方面提出了新要求——

在前端,品牌、商户要增加自身跟消费者之间的触点。展开引流和接触之后,才能为品牌、商户采集数据创造条件。采集数据的目的是进行用户画像,然后依靠对服务高度认可的消费者自发的口碑传播,为品牌、商户完成进一步的圈粉和渠道引流。

在后端,新零售对制造和供应链管理技术提出了更高要求。企业不仅需要通过大数据确定整个供应链的管理要点,还需通过大数据提前预测商品需求、提前布货、提前协同供应,做到更精准的投放。

其中,用户画像和用户数据的收集,也为柔性制造创造了条件。未来,随着新零售时代的到来,大品类里卖得火爆的商品,其销售总量很高的品种将越来越少;与商品品类越来越多同时发生的,是小众商品、个性化订制商品的销售越来越多。这就要求制造商要小批量、多批次,以柔性的方式,对消费者的需求做出积极灵活的响应。

最终的目的都是为了实现消费者体验的一致性。无论消费者通过线上还是线下来接触品牌或商品,其获得的体验应该是一致的。

未来,没有单纯的电商企业,只有将线上线下成功整合、打通的企业。未来零售行业的龙头老大,必然是那些拥有很强数据能力和供应链管控能力的企业或平台。它们以数据化管理为基础,打通线上线下在管理上的冲突,上下一条心。在此过程中,只要是对消费者服务有贡献的人员,都可以从这一次的销售当中分得利润。

以前,零售业有一句非常著名的话,叫谁管理好了“场—货—人”,谁就拥有了制胜法宝。零售领军企业找一个好的地理位置建一座商场,然后进货、卖给到商场里来的人,就可以“躺赢”。新零售时代,这条路恐怕是走不通了。

新零售的运营逻辑面临“人—货—场”的重构。新的零售业态一定是从研究消费者开始,构建某一圈层的消费者画像,然后根据消费者的个性特点和需求来进货。通过特定的场景,把商品卖给这些消费者。

在这个过程中,基于用户画像的数据进行货物的选品和设计,全供应链进行数字化管理。数字化管理为实现库存的最优化乃至零库存提供了支持,供应链也随之发生变化。

场的重构表现为门店的互联网化。未来的零售行业打通线上线下以后,所有门店可以由数字途径触达,线上和线下终端有机结合。线下门店越来越多地像苹果公司的旗舰店那样,以体验店的状态存在。它是体验的场所,更是服务的中心。销售只是其众多职能当中的一种。

不过,不得不说的是,随着新零售的发展,旧的实体零售商的发展空间一定会越来越窄。因为能玩得起数据、拥有数据的,就这么几家巨头。在这种情况下,如何既要适应新零售的发展,又不让新零售某几家企业独大,是摆在零售企业以及政府反垄断工作面前的一道重要课题。

文章来源:http://www.haijiangzx.com/2020/0316/2054922.shtml